terça-feira, 25 de outubro de 2011

É um ciclo de análise e melhoria, criado por Walter Shewhart, em meados da década de 20 e disseminado para o mundo por Deming. Esta ferramenta é de fundamental importância para a análise e melhoria dos processos organizacionais e para a eficácia do trabalho em equipe.

O Ciclo PDCA (em inglês Plan, Do, Check e Action) é uma ferramenta gerencial de tomada de decisões para garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência de uma organização, sendo composto das seguintes etapas:

1.1 Planejar (PLAN)

Ø Definir as metas a serem alcançadas;

Ø Definir o método para alcançar as metas propostas.

1.2 Executar (DO)

Ø Executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de planejamento;

Ø Coletar dados que serão utilizados na próxima etapa de verificação do processo;

Ø Nesta etapa são essenciais a educação e o treinamento no trabalho.

1.3 Verificar, checar (CHECK)

Ø Verificar se o executado está conforme o planejado, ou seja, se a meta foi alcançada, dentro do método definido;

Ø Identificar os desvios na meta ou no método.

1.4 Agir corretivamente (ACTION)

Ø Caso sejam identificados desvios, é necessário definir e implementar soluções que eliminem as suas causas;

Ø Caso não sejam identificados desvios, é possível realizar um trabalho preventivo, identificando quais os desvios são passíveis de ocorrer no futuro, suas causas, soluções etc.

O PDCA pode ser utilizado na realização de toda e qualquer atividade da organização. Sendo ideal que todos da organização utilizem esta ferramenta de gestão no dia-a-dia de suas atividades.

2. Inteligência emocional

Inteligência emocional é um conceito em Psicologia que descreve a capacidade de reconhecer os próprios sentimentos e os dos outros, assim como a capacidade de lidar com eles.

2.1 O conceito por Goleman

Goleman definiu inteligência emocional como:

"...capacidade de identificar os nossos próprios sentimentos e os dos outros, de nos motivarmos e de gerir bem as emoções dentro de nós e nos nossos relacionamentos." (Goleman, 1998)

Para ele, a inteligência emocional é a maior responsável pelo sucesso ou insucesso dos indivíduos. Como exemplo, recorda que a maioria da situações de trabalho é envolvida por relacionamentos entre as pessoas e, desse modo, pessoas com qualidades de relacionamento humano, como afabilidade, compreensão e gentileza têm mais chances de obter o sucesso.

2.1.1 As cinco habilidades da inteligência emocional

Segundo ele, a inteligência emocional pode ser categorizada em cinco habilidades:

1. Auto-Conhecimento Emocional - reconhecer as próprias emoções e sentimentos quando ocorrem;

2. Controle Emocional - habilidade de lidar com os próprios sentimentos, adequando-os a cada situação vivida;

3. Auto-Motivação - capacidade de dirigir as emoções a serviço de um objetivo ou realização pessoal;

4. Reconhecimento de emoções em outras pessoas; e

5. Habilidade em relacionamentos inter-pessoais.

2.1.2 importancia da habilidades interpessoais

As três primeiras são habilidades intra-pessoais e as duas últimas, inter-pessoais. Tanto quanto as primeiras são esseciais ao auto-conhecimento, estas últimas são importantes em:

1. Organização de Grupos - habilidade essencial da liderança, que envolve iniciativa e coordenação de esforços de um grupo, bem como a habilidade de obter do grupo o reconhecimento da liderança e uma cooperação espontânea.

2. Negociação de Soluções - característica do mediador, prevenindo e resolvendo conflitos.

3. Empatia - é a capacidade de, ao identificar e compreender os desejos e sentimentos dos indivíduos, reagir adequadamente de forma a canalizá-los ao interesse comum.

4. Sensibilidade Social - é a capacidade de detectar e identificar sentimentos e motivos das pessoas.

3. Percepção

Em psicologia, neurociência e ciências cognitivas, percepção é a função cerebral que atribui significado a estímulos sensoriais, a partir de histórico de vivências passadas. Através da percepção um indivíduo organiza e interpreta as suas impressões sensoriais para atribuir significado ao seu meio. Consiste na aquisição, interpretação, seleção e organização das informações obtidas pelos sentidos. A percepção pode ser estudada do ponto de vista estritamente biológico ou fisiológico, envolvendo estímulos elétricos evocados pelos estímulos nos órgãos dos sentidos. Do ponto de vista psicológico ou cognitivo, a percepção envolve também os processos mentais, a memória e outros aspectos que podem influenciar na interpretação dos dados percebidos.`O estudo da percepção é de extrema importância porque o comportamento das pessoas é baseado na interpretação que fazem da realidade e não na realidade em si. Por este motivo, a percepção do mundo é diferente para cada um de nós, cada pessoa percebe um objeto ou uma situação de acordo com os aspectos que têm especial importância para si própria.

3.1 Estímulo e Percepção

Estímulo é tudo aquilo que provoca uma resposta. Ou seja, quando você está negociando ou vendendo, responde conforme os estímulos que recebe e que podem ser internos ou externos. Por exemplo, irá reagir de maneira diferente dependendo do jeito que seu interlocutor falar, agir, se comportar. Dará uma ou outra resposta conforme o que lhe for oferecido. Mais: suas próprias motivações internas o levarão a se posicionar de diferentes maneiras, conforme as circunstâncias. As respostas incluem suas ações aos estímulos: romper uma negociação, fechar, dar um sinal de aprovação, um sorriso, etc., tudo isso depende da sua percepção. É importante que você saiba, no entanto, que só o estímulo não determina a sua reação ou resposta. Ela é derivada da sua percepção sobre aquele estímulo, ou seja, como você interpreta uma dada realidade ou fato. Um mesmo estímulo provocará diferentes reações em diferentes pessoas, conforme a percepção de cada uma. Num processo de negociação, por exemplo, seu interlocutor pode agir de maneira mais ríspida.

Uma pessoa pode interpretar ou perceber tal fato como um sinal de que a oferta que fez não foi suficientemente tentadora e, então, reagir reformulando sua proposta. Outra pessoa, no entanto, pode interpretar esse mesmo estímulo como um sinal de que a pessoa sente-se desconfortável na situação ou no local. Assim, reage não mudando a proposta, mas o meio ambiente e o seu tom de fala. É porque estímulos e percepções são tão importantes no processo, que a primeira impressão ganha um peso extra nas negociações.

3.1.1 Fatores que influenciam na negociação

Qualquer negociação envolve muitos fatores. Além das pessoas, do objeto (tangível ou intangível) que é alvo da negociação e do cenário, a percepção contribui fortemente para o desenrolar do processo. A percepção, no entanto, também é resultado de uma série de fatores e, sendo assim, pode ser modificada na prática diária. Esses fatores perceptuais (cognitivos, afetivos e valorativos), mas para a utilização de tais requer muita criatividade e conhecimento.

3.2 Fatores perceptuais

A percepção, como você já viu, é afetada por diferentes fatores. Francisco Bittencourt, consultor do MVC (2006), coloca que esses fatores podem ser agrupados em três grandes blocos:

Os fatores cognitivos são aqueles que envolvem informações, conhecimento e raciocínio.
Os fatores afetivos envolvem sentimentos, necessidades e motivações.
Já os fatores valorativos incluem crenças, ideologias, ética e moral.

3.2.1 Como modificar tais fatores

Esse conjunto de fatores sustenta as percepções e, para mudar uma percepção, torna-se necessário atuar em um desses níveis ou em mais de um deles. Mas como fazê-lo?

3.2.1.1 Mudanças cognitivas

Envolve ampliar e modificar conhecimentos, promover o aprendizado continuado. Cada vez que você questiona uma informação dada como certa ou permite que outros questionem o seu próprio conhecimento, está promovendo mudanças cognitivas. Uma negociação pode ser alterada sempre que novas abordagens são colocadas no cenário do processo. Para mudar o encaminhamento de uma negociação você pode ou disponibilizar novas informações para os outros ou rever seus próprios conhecimentos.

3.2.1.2 Mudanças afetivas

Envolve a capacidade de mudar o patamar da negociação, incluindo aspectos emocionais e rompendo com visões preconcebidas não associadas ao conhecimento. Isso amplia os benefícios não-tangíveis, reconhecendo necessidades e motivações e desenvolvendo habilidades de empatia, ou seja, a capacidade de colocar-se no lugar do outro.

3.2.1.3 Mudanças valorativas

Esse tipo de mudança é muito difícil de ser promovida, pois geralmente os valores são associados à própria identidade da pessoa. No entanto, é importante ressaltar que os valores também se modificam histórica e culturalmente e são passíveis de crítica. Mesmo que você não consiga rever seus valores, poderá tornar-se aberto para entender, os valores de outras pessoas, que sejam diferentes daqueles que você considera corretos.

4. Estilos de negociadores

A forma como o negociador utiliza seu poder e age nas diferentes situações com as quais irá se defrontar, definem um estilo próprio de atuação. Além disso, é importante conhecer o estilo dos outros atores envolvidos no processo de negociação, pois isso permite que você faça adequações aos seus procedimentos e otimizando o retorno que deseja obter. O vice-presidente do Instituto MVC (2006), L. A. Costacurta Junqueira, classifica esses estilos em quatro tipos negociadores: catalisador; apoiador; controlador; analítico.

4.1 Catalisador

Junqueira (2006) coloca que “este estilo tende a ser extremamente criativo, sempre com novas idéias, novas oportunidades de investimentos, entusiasta dos grandes empreendimentos, empreendedor por natureza. É o homem das novidades, das grandes decisões. Muitas vezes, este estilo pode ser visto como superficial, sonhador, irreal, estratosférico, de outro planeta, em suas decisões e ações”. O que motiva esse negociador? Geralmente, a necessidade de ser reconhecido. Se estiver negociando com um catalisador, procure destacar os aspectos relacionados com inovação e criatividade, e como o que você oferece irá provocar a admiração de todos.

4.2 Apoiador

Para Junqueira (2006), o apoiador “considera que as pessoas são mais importantes que qualquer trabalho, as pessoas acima de tudo; aprecia atuar sempre em equipe, procura agradar os outros, fazer amigos. As vezes, pode ser visto como incapaz de cumprir prazos, desenvolver projetos mais como alguém disposto a ajudar do que um empresário. Suas decisões são tomadas mais lentamente do que os outros estilos tomariam e ele sempre busca não melindrar ou se desentender com a outra parte. Quer sempre fazer o meio de campo, ficar e deixar todos bem”.

No caso de negociar com um apoiador, promova a harmonia e evite os conflitos. Adote uma argumentação conciliadora e mostre que o que você oferece não causará prejuízos a ninguém, mas sim crescimento e ganhos para todos – em especial ganhos intangíveis.

4.3 Analítico

O negociador analítico busca um conhecimento profundo sobre aquilo que está sendo negociado. Junqueira (2006) destaca que “o analítico é aquele que adora fazer perguntas, obter o máximo de informações, coletar todas as informações possíveis, preocupando-se em ter disponíveis todas as informações, os detalhes de cada empreendimento para ter certeza antes de iniciar qualquer tarefa ou tomar qualquer decisão. Eventualmente, este negociador pode ser visto como sendo perfeccionista, detalhista em excesso, etc.”.

Como agir com um negociador analítico? Prepare-se muito bem para responder e esclarecer todo o tipo de perguntas. Monte dossiês explicativos, forneça relatórios, exemplos, depoimentos comprobatórios, resultados de pesquisas. Conhecer os estilos de negociação é fundamental, mas outros fatores também devem ser considerados para que o processo se desenrole satisfatoriamente.

4.4 Controlador

Você reconhece o estilo controlador quando encontra um negociador hiperativo. Junqueira (2006) destaca algumas características desse estilo de negociador: “é aquele que toma decisões rápidas, está sempre preocupado com o uso do seu tempo – afinal, tempo é dinheiro com redução de custos; nas discussões não faz rodeios, independente de onde e com quem esteja, vai direto ao assunto, é organizado, conciso, objetivo, sua meta é conseguir resultados. Eventualmente pode ser visto como insensível às pessoas, durão, só pensa no negócio, carrasco, etc.”. Ao negociar com um controlador, enfatize os aspectos relacionados com a autonomia, ganhos de tempo, benefícios tangíveis propiciados pelo que você está oferecendo.

5. Boa comunicação

A comunicação é a base para qualquer trabalho bem desenvolvido ou realizado. O processo de comunicação é difícil porque depende diretamente da subjetividade das pessoas e da percepção que elas têm diante do mundo. Na verdade, aquilo que o emissor transmite nunca será exatamente a mesma coisa que o receptor entende, porque a mensagem e o código utilizados sempre estarão sujeitos à interpretação, fruto da percepção.

“É necessário colocar uma dose de sensibilidade naquilo que se fala e se ouve. A sensibilidade se adquire com empatia, bom senso e respeito. Um modo de aprender a ter sensibilidade é perguntar a si mesmo: como eu reagiria no lugar da outra pessoa? Qual seria a melhor maneira de dizer isso para mim mesmo? Como eu gostaria que me falassem a respeito de um comentário meu? As respostas a estas perguntas deverão ajudar a formar sua própria estratégia de uso de sensibilidade em uma situação delicada. No momento da comunicação é necessário saber usar as doses certas de razão e emoção diante daquilo que se fala.”. (Janaina A. Cibien; Letícia R. Bizca, 2005.)

Em face dos argumentos acima apresentados, a função “atendimento” requer dos funcionários qualidades essenciais na aquisição da competência técnica no atendimento.

“Todos nós trabalhamos não para satisfazer os desejos e as expectativas do cliente, mas para excedê-los, superá-los”, diz ele.

6. Protocolos de conversação

· Ao receber um cliente, diga: “BOM DIA, ÀS SUAS ORDENS...”

· Ao solicitar algo, peça: “POR FAVOR...”

· Ao receber solicitação, diga: “POIS SIM...”

· Após deixar um cliente esperando, diga: “DESCULPE A DEMORA...”

· Não discuta – Argumente: Um velho ditado em vendas diz que você nunca deveria discutir com o cliente, porque, embora você possa ganhar a discussão, com certeza vai perder a venda.

Quando você não concorda com o cliente, use o tato:

· “Por favor, corrija-me se eu estiver errado...”

· “Deixa ver se eu entendi o que você (ou senhor) está dizendo...”

· “Você (o senhor) concorda que...”

· “Não tenho certeza se entendi...”

· “Tem razão, essa é uma maneira de ver a coisa.

· Mas também tem outra...”

7. Saber administrar bem o tempo

A administração do tempo é uma ferramenta gerencial, que tanto pode ser utilizada nas empresas quanto em nossas vidas, permitindo a organização de metas pessoais e profissionais com menor dispêndio de energia física e mental. A boa administração de tempo é provavelmente o fator mais importante na administração de si mesmo e do trabalho executado. Ela começa com a auto-descoberta, isto é, com a identificação de como utilizamos o nosso tempo, do que não nos satisfaz, e do que desejamos mudar.

7.1 Gerencie seu tempo

Um dos maiores problemas, para todos, e que nunca há tempo suficiente para fazer tudo o que é necessário. Peter Drucker, diz que o gerente que não consegue gerenciar seu próprio tempo não consegue gerenciar nada mais. Pois é de vital importância que o gerente domine o seu tempo, e não o tempo ser auto-gerente.

7.1.1 Passos fundamentais para se Alcançar um melhor uso do tempo:

· Quantificar como ele é utilizado atualmente;

· Eliminar os pontos de estrangulamento com base nesta quantificação;

· Planejar efetivamente como aplicar o tempo economizado com a eliminação dos estrangulamentos.

A seguir, verifique quais destas tarefas só poderão ser feitas por você mesmo, quais as que podem ser realizadas por você ou por outra pessoa e quais devem ser delegadas a outras pessoas, sem prejuízo de qualidade, mas que no momento estão lhe roubando preciosas horas.

7.1.2 Pontos de estrangulamento do tempo detectados:

· Identifique os papeis de conteúdo esdrúxulo e os descarte;

· Estabeleça horários predeterminados e pré-estabelecidos para os variados acontecimentos do dia;

· Agende e divulgue as reuniões;

· Discipline-se na utilização do telefone, ou seja "Fale somente o necessário.".

É claro que a eliminação de todos os pontos de estrangulamento é, em certos casos, praticamente impossível, mas se você conseguir 50% do tempo bem administrado já alcançou um bom índice.

7.1.2.1 O que fazer com o tempo ganho?

Primeiro crie uma hora diária (tempo arbitrário) só sua, na qual você se isola sem telefonemas, reuniões, entrevistas, etc. E então :

· Leia aqueles artigos importantes que estão se acumulando em sua mesa;

· Pare e repense o seu departamento de entrada de dados, a utilização de pacotes, as novas admissões;

· Redescubra-se como pessoa;

· Procure concentrar-se em tarefas de intelecto multiplicadoras;

· Pense na qualidade dos serviços prestados e como melhorá-las;

· Reveja os planos de desenvolvimento dos técnicos e administrativos da área frente à novas tecnologias;

· Estabeleça ou melhore o seu relacionamento com os demais gerentes da corporação e funcionários em geral.

7.2 Benefícios obtidos com uma melhor administração do tempo

· Desenvolve uma perspectiva real do que a vida oferece e como pode ser vivida;

· Permite aproveitar mais a vida;

· Possibilita maior domínio e controle do trabalho;

· Otimiza o trabalho executado;

· Segurança e objetividade no trabalho;

· Aumenta a produtividade;

· Mantém o equilíbrio entre a vida pessoal, familiar e profissional;

A pessoa que não administra o seu tempo é porque passa a maior parte do dia pensando no que fazer em 1º lugar, outra parte recomeçando o trabalho interrompido e finalmente a outra reclamando que não teve tempo para nada.

7.3 Fatores a serem observados que contribuem para modificarmos algumas atitudes através de nossa própria conscientização, nos levando a pensar nos seguintes fatos:

· Estamos dando o tempo certo às coisas realmente importantes ?

· Estamos mantendo o equilíbrio adequado entre nossas atividades de rotina e as de inovação a longo e curto prazo?

· As interrupções desnecessárias estão sendo permitidas?

· Estamos realizando tarefas desnecessárias?

· Estamos pulando de tarefa em tarefa sem concluí-las?

Pronto temos um perfil de nosso comportamento diante do tempo, o que e como devemos mudar está em cada um de nós.

7.4 Desperdiçadores do tempo

Desperdiçadores do tempo

· Alteração constantes de ordens e de prioridades

· Prioridades não claras/ falta prioritização

· Empreendendo mais do que pode menos estimativa de tempo não realista

· Sobrecarga de trabalho

· Arquivos desorganizados

· Não se ajustar a mudanças

· Excesso de controle e Reuniões improdutivas

· Não saber dizer não

· Excesso de comunicação

· Falta de comunicação

· Falta de diretrizes

· Não fazer plano diário

· Não antecipar prováveis acontecimentos futuros e não se preparar para eles

· Não se prevenir contra problemas rotineiros

· Atrasos; Barulho; Desorganização pessoal

· Responsabilidade e autoridades confusas

· Treinamento deficiente

· Fazer eu próprio / não delegar

· Excesso de material para ler

· Inexistência de padrões / critérios

· Não adaptação / resistências à mudanças

O Tempo é um recurso precioso, que não pode ser recuperado, ou expandido, portanto saiba usá-lo, pois ele proporciona oportunidades iguais para todos.

Texto de: Ademir R. Martins traduzido e adaptado por Nuno Duarte Paulos

8. Ética Profissional no Atendimento

Em toda crise, existe um potencial de novas possibilidades de pensar, de agir e de mudar. A atual crise política brasileira nos convoca a promover mudanças que incluam o respeito aos princípios éticos, os quais não faltam apenas no exercício da atividade política. Esse problema tem raízes nos conceitos e valores inscritos no tecido social contemporâneo, acrescidos das particularidades de cada cultura. O nosso jeitinho brasileiro, por exemplo – sinônimo de licença à corrupção e ao desrespeito às leis –, impregna historicamente práticas antiéticas consolidadas em todas as esferas da vida: pessoal, profissional e social.

Na tentativa de promover a formação e desenvolvimento de competências técnicas do servidor, procurar-se-à nesta seção abordar a questão da ética profissional no atendimento.

Assim, ética profissional pode ser definida como a responsabilidade que o homem assume de respeitar os seus semelhantes, no desempenho da profissão que exerce. Esse compromisso decorre do amadurecimento que envolve a pessoa humana, processando seu caminho ao encontro de determinada meta. Deve-se fazer presente na predisposição do profissional, para que se exteriorize nas ações do trabalho que empreende, nas suas conseqüências, na pessoa e na sociedade.

A ética interessa a todo campo de relacionamento humano, pois ajuda o indivíduo na autoformação da conduta orientando-o no que é certo ou não fazer.

Todas as profissões têm sua ética específica. Na verdade, toda ação humana de conseqüência social, compreende normas de comportamento apontando o que é lícito e o que não é lícito fazer.

8.1 Vejamos algumas características da ética no atendimento:

· Evitar fazer promessas que não pode cumprir;

· Cumprir o que prometer;

· Senso de justiça e igualdade;

· Fazer prevalecer à vontade do cliente (sempre que possível);

· Evitar comentários fora do interesse do cliente.

· Evitar a supervalorização do seu trabalho em detrimento da subestimação do trabalho do outro;

· Não ridicularizar os colegas;

· Cooperar ao invés de competir.

Levando-se em conta o que foi observado, o sucesso na conquista do cliente será determinado pelo conjunto de atitudes éticas estabelecidas por quem atende ao público. Esse sucesso só ocorre quando há comprometimento com o que se faz, tendo prazer ao lidar com pessoas e percebendo que pode ajudá-las de alguma forma.

Bibliografia

ABDALLA, João. Atendimento de Qualidade ao Cliente. Disponível em: Acesso em: 14 set 2006.

ALVES, Rubem. O que é religião. São Paulo: ARS:POÉTICA, 1996.

CANFILD, Anderson Alberto. Uma Nova Ótica nos Relacionamentos Interpessoais. Disponível em: Acesso em: 12 set 2006.

CHAMPLIM, Norman, Enciclopédia de Filosofia e Teologia. Rio de Janeiro:CANDEIA, 1991.

DINEY, José. Chefiar não é o mesmo que liderar. Disponível em: Acesso em: 12 set 2006.

FRANCO, Demerval. Você Viu a Motivação Por Aí?. Dinsponível em: Acesso em: 15 set 2006.

GESTÃO & RH EDITORA, A emoção como diferença. Disponível em: Acesso em? 12 set 2006.

GLOCK, Rosana Soibelmann e GOLDIM, José Roberto. Ética Profissional é compromisso social. Disponível em: Acesso em 14 de set. 2006.

GOLEMAN, Daniel. A Inteligência Emocional. Lisboa: Editora Temas e Debates, Lda.

GOLEMAN, Daniel. Inteligência Emocional. Rio de Janeiro: Objetiva, 1995.

JAMES C. HUNTER, O Monge e o Executivo. Revista Você S/A, 2006.

KAHALE, Flávia. Pesquisando a Motivação: A Pesquisa de Clima Organizacional. Disponível em: Acesso em: 14 sete. 2006.

MACHADO, Luiz. O Cérebro do Cérebro. 2. ed. Rio de Janeiro:Qualitymark, 1997.

quinta-feira, 20 de outubro de 2011

‘Caminhos para o Emprego’ orienta trabalhadores de Paraíso e Araguaína

NOTÍCIAS - Estado

DOM, 13 DE MARÇO DE 2011 10:24

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As palestras de orientação profissional realizadas pelas secretarias do Trabalho e Assistência Social e de Oportunidades, dentro do projeto ‘Caminhos para o Emprego’ vão orientar os trabalhadores cadastrados no Sine de Paraíso dia 16, em Araguaína dia 18. O encontro apresenta as palestras: ‘Dicas de Sucesso na Entrevista de Emprego’, com o palestrante A’Erossaytt Gomes e ‘Pessoas de Resultados’, com o secretário Omar Hennemann.

Da Redação

As palestras de orientação profissional realizadas pelas secretarias do Trabalho e Assistência Social e de Oportunidades, dentro do projeto ‘Caminhos para o Emprego’ vão orientar os trabalhadores cadastrados no Sine – Sistema Nacional de Empregos de Paraíso, na próxima quarta-feira, 16, às 14 horas no auditório da Câmara Municipal. Já em Araguaína o evento acontece na sexta-feira, 18, às 14 horas no auditório da Faculdade Católica Dom Orione.

O encontro apresenta as palestras: ‘Dicas de Sucesso na Entrevista de Emprego’, com o palestrante A’Erossaytt Gomes e ‘Pessoas de Resultados’, com o secretário Omar Hennemann.

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A intenção é orientar os trabalhadores em geral e também cadastrados no Sine/Tocantins para ao mercado de trabalho demonstrando as formas de comportamento que as empresas exigem desde o momento da entrevista até a colocação do trabalhador.

Durante as palestras também será entregue ao trabalhador um formulário de pesquisa para identificar os seus interesses e dificuldades na hora de procurar um emprego.

Sine Araguaína

Segundo dados do Sigae - Sistema de Gestão das Ações de Emprego durante o ano de 2010, em Araguaína, foram ofertadas 5.527vagas de trabalho, encaminhados para entrevistas de concorrência destas vagas 18.935 trabalhadores e destes 3.518 foram colocados.

Sine Paraíso do Tocantins

No Sine de Paraíso do Tocantins foram escritos em 2010 3.140 trabalhadores, foram ofertadas 1.009 vagas de emprego com carteira assinada, para essas vagas foram encaminhados para a entrevista 3.287 trabalhadores, desses, 490 conseguiram a colocação, ou seja, um aproveitamento de 51% das vagas.

De acordo com o secretário de Trabalho e Assistência Social, Agimiro Costa as vagas ofertadas precisam ser mais bem aproveitadas e para isso ações em parceria com as demais secretarias serão desenvolvidas.

Já estão previstas as palestras do Caminho para o Emprego para os municípios de Gurupi no dia 22/03, em Porto Nacional, dia 23/03 e em Palmas também no dia 23/03, com locais e horários a serem confirmados. (Mara Caroline do Nascimento/Setas)

quarta-feira, 19 de outubro de 2011

Treinamento Jogos de Mercado

Os Jogos de Mercado aproximam e teoria da prática

O PEC através da metodologia Jogos de Empresas tem como principal objetivo utilizar os recursos lúdicos como ferramenta de apoio à formação profissional, fazendo com que os profissionais vivenciem a realidade mercadológica em que atuam, aproximando com muita criatividade o teórico do prático. A capacitação e qualificação profissional tradicional enfrentam uma grande lacuna em sua execução, o aspecto teórico por si só, não preenche a totalidade ou eficácia do proposto nos cursos, que é o desenvolvimento de competências humanas e técnicas. As ausências de vivencias e do lúdico limitam o ensino e a aprendizagem de forma global.

A proposta é desenvolver atividades práticas caracterizadas pelo uso dos brinquedos, como ferramenta no exercício e desenvolvimento de habilidades do pensamento lógico-matemático e das chamadas competências transversais, pertinentes ao domínio de qualquer ramo profissional, como raciocinar, calcular, antecipar, enfrentar situações-problema, agir em um contexto de regras e tarefas.

O facilitador fará uso de atividades pedagógicas, que obrigam os participantes a atuarem de forma pró-ativa, planejando, modelando ações, definindo estratégias e respondendo as ações de adversários. Os Jogos de Mercado buscam expor as forças e limitações de cada participante, propiciando a inserção de ações corretivas e o desenvolvimento profissional individual e coletivo.

Atenciosamente,

A`Eronssaytt Gomes Lima de Oliveira

Fundador e Presidente do Programa Empregar é Cidadania

Termo de Referência Específico do Treinamento Jogos de Mercado

Nome do Curso

Jogos de Mercado

Objetivo

Capacitar e qualificar profissionalmente e socialmente o trabalhador tocantinense, com a fundamentação de princípios que apóiem o crescimento e o desenvolvimento sustentável das empresas no Tocantins, através da educação profissional.

Conteúdo Programático:

1. Inteligência Emocional

2. Marketing pessoal e Etiqueta Organizacional

3. Empreendedorismo e Intra-empreendedorismo

Metodologia de Ensino e Aprendizagem

As aulas serão desenvolvidas com a participação ativa dos alunos e serão realizadas através de:

Ø Exibições introdutórias e complementares através de aula expositiva e dialogada, com a abordagem de aspectos teóricos e práticos e análise de situações reais de trabalho;

Ø Leitura e análise de textos;

Ø Experiência de grupo e individuais, aproveitando as contribuições oriundas do grupo para construção de posturas inovadoras com relação ao atendimento ao público no ambiente de trabalho;

Ø Debates e discussões sobre situações reais vividas no ambiente de trabalho;

Ø Vivências Grupais com foco para a excelência no atendimento;

Ø Atividades em grupo;

Ø Jogos de Empresas;

Ø Estudo de casos e situações problemas;

Ø Auto-avaliação realizada pelos alunos.

Competências Desenvolvidas

O curso permite explorar a maioria das competências em foco no mercado atual e entender, através da observação, como são formados os modelos culturais de cada empresa, os pontos fortes e fracos da equipe e de seus colaboradores. Possibilita ainda extrair um conteúdo expressivo de informações quanto à determinação de competências individuais e coletivas.

Além dos resultados obtidos quanto à interpretação do modelo psico-social e intelectual das pessoas e organizações, o uso dos jogos possibilita a realização de tópicos de auto-reflexão através da interatividade, permitindo atuar nas melhorias necessárias. A seguir apresentamos algumas das principais competências que podem ser trabalhadas com o uso dos Jogos de Mercado:

A) Capacidade Empreendedora

Reconhecer necessidades de mercado e perseguir oportunidades para desenvolver ou enriquecer sua experiência. Avaliar sucessos e fracassos, aprendendo com essas experiências para posterior suporte ao desenvolvimento de outras pessoas.

B) Capacidade de trabalhar sob pressão

Reagir de forma decisiva em situações de emergência e saber aproveitar as oportunidades. Utilizar as informações para aprimorar procedimentos e prevenir problemas em momentos de tensão.

C) Comunicação

Transmitir as idéias de forma clara e segura, com entusiasmo e convicção. Usar argumentos atraentes e persuasivos para tratar questões importantes, compartilhando a informação sobre o que é importante e necessário conhecer.

D) Criatividade

Conduzir mudanças e utilizar soluções novas em situações de negócio e contribuir ativamente para melhoria contínua. Sugerir idéias inovadoras para os produtos e processos, buscando alternativas na resolução de problemas. Assumir desafios, encontrando caminhos inovadores, e ter a capacidade de realizar atividades com recursos limitados e fortes restrições.

E) Cultura da qualidade

Manter o foco na excelência das atividades, buscando constantemente elevar o padrão de qualidade. Seguir com critério as regras e padrões estabelecidos, através da conscientização e do comprometimento.

F) Dinamismo e iniciativa

Participar e interessar-se em buscar alternativas originais, que possam solucionar problemas. Aceitar desafios com segurança e demonstrar interesse em engajar-se aos desafios propostos.

G) Flexibilidade

Aprender com as experiências pessoais e demonstrar confiança nas tarefas ou situações novas. Buscar e utilizar oportunidades para um aprendizado e auto-desenvolvimento contínuos, demonstrando compreensão organizacional na execução de suas atribuições.

H) Liderança

Ser capaz de inspirar, auto-motivar e valorizar a diversidade no trabalho em equipe, celebrando o alcance dos resultados obtidos. Encorajar ações transparentes, éticas e focadas no desempenho superior.

I) Motivação

Participar das tarefas de forma construtiva e com disposição, demonstrando comprometimento com a realização das metas da equipe. Adaptar ações individuais aos objetivos da equipe, coordenando e evidenciando o êxito do trabalho em grupo.

J) Negociação

Revelar habilidade retórica, identificando com precisão os pontos principais para o dimensionamento das situações, rápida e efetivamente. Procurar dados para analisar os problemas, fazendo as perguntas certas para entender a situação sem precipitar o julgamento.

L) Organização

Demonstrar capacidade de síntese e previsão nos trabalhos em grupo, exercendo comportamentos aglutinadores. Procurar seguir as regras e definir padrões de comportamento para facilitar a consecução das metas e objetivos.

M) Planejamento

Ser capaz de pensar de forma integrada, tomando decisões que coordenem os objetivos de diversas áreas, avaliando as conseqüências de longo prazo. Avaliar repercussões e efeitos sócio-ambientais, transformando previsões e estratégias em resultados concretos.

N) Relacionamento Intrapessoal

Capacitar o participante para autoconsciência que é a habilidades conhecer a se mesmo, ser humano com qualidades e defeitos, autocontrole emocional e automotivaçao.

O) Relacionamento interpessoal

Criar um ambiente no qual as pessoas estejam envolvidas, incluídas e com senso de propriedade, respeitando as diferenças individuais, utilizando as contribuições de todos. Trabalhar para negociar a aceitação de todos os membros da equipe, mantendo as pessoas informadas e envolvendo-as adequadamente na tomada de decisões. Fornecer ajuda, agindo de forma a manter as responsabilidades designadas.

P) Tomada de decisão

Certificar-se das informações para que a tomada de atitude seja fundamentada. Ponderar sobre as conseqüências de suas ações antes de tomar uma decisão que impacte no resultado final.

Q) Visão sistêmica

Pensar globalmente e agir de forma responsável, considerando cenários e desafios de curto, médio e longos prazos nos negócios.

Corpo Técnico Envolvido

Ø A `Eronssaytt Gomes Lima de Oliveira – Administrador de Empresas e Especializando-se em Docência no Ensino Superior

Publico Alvo

Ø Qualquer colaborador

Pré-Requisitos

Idade mínima: 14 anos

Escolaridade mínima: Ensino fundamental incompleto

Numero de participantes: 30

Carga horária: 20h

Local: A definir

Materiais e Equipamentos do Apoio Didático – Pedagógico – Aula Prática

Ø Equipamento de Som

Ø Data show

Ø Notebook

Ø Tangran

Ø Bolas de Borracha

Referencial Bibliográfico