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1. Ferramenta da Qualidade - Ciclo PDCA
É um ciclo de análise e melhoria, criado por Walter Shewhart, em meados da década de 20 e disseminado para o mundo por Deming. Esta ferramenta é de fundamental importância para a análise e melhoria dos processos organizacionais e para a eficácia do trabalho em equipe.
O Ciclo PDCA (em inglês Plan, Do, Check e Action) é uma ferramenta gerencial de tomada de decisões para garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência de uma organização, sendo composto das seguintes etapas:
1.1 Planejar (PLAN)
- Definir as metas a serem alcançadas;
- Definir o método para alcançar as metas propostas.
1.2 Executar (DO)
- Executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de planejamento;
- Coletar dados que serão utilizados na próxima etapa de verificação do processo;
- Nesta etapa são essenciais a educação e o treinamento no trabalho.
1.3 Verificar, checar (CHECK)
- Verificar se o executado está conforme o planejado, ou seja, se a meta foi alcançada, dentro do método definido;
- Identificar os desvios na meta ou no método.
1.4 Agir corretivamente (ACTION)
- Caso sejam identificados desvios, é necessário definir e implementar soluções que eliminem as suas causas;
- Caso não sejam identificados desvios, é possível realizar um trabalho preventivo, identificando quais os desvios são passíveis de ocorrer no futuro, suas causas, soluções etc.
- O PDCA pode ser utilizado na realização de toda e qualquer atividade da organização. Sendo ideal que todos da organização utilizem esta ferramenta de gestão no dia-a-dia de suas atividades.
2. Inteligência emocional
Inteligência emocional é um conceito em Psicologia que descreve a capacidade de reconhecer os próprios sentimentos e os dos outros, assim como a capacidade de lidar com eles.
2.1 O conceito por Goleman
Goleman definiu inteligência emocional como:
"...capacidade de identificar os nossos próprios sentimentos e os dos outros, de nos motivarmos e de gerir bem as emoções dentro de nós e nos nossos relacionamentos." (Goleman, 1998)
Para ele, a inteligência emocional é a maior responsável pelo sucesso ou insucesso dos indivíduos. Como exemplo, recorda que a maioria da situações de trabalho é envolvida por relacionamentos entre as pessoas e, desse modo, pessoas com qualidades de relacionamento humano, como afabilidade, compreensão e gentileza têm mais chances de obter o sucesso.
2.1.1 As cinco habilidades da inteligência emocional
Segundo ele, a inteligência emocional pode ser categorizada em cinco habilidades:
1. Auto-Conhecimento Emocional - reconhecer as próprias emoções e sentimentos quando ocorrem;
2. Controle Emocional - habilidade de lidar com os próprios sentimentos, adequando-os a cada situação vivida;
3. Auto-Motivação - capacidade de dirigir as emoções a serviço de um objetivo ou realização pessoal;
4. Reconhecimento de emoções em outras pessoas; e
5. Habilidade em relacionamentos inter-pessoais.
2.1.2 importância da habilidades interpessoais
As três primeiras são habilidades intra-pessoais e as duas últimas, inter-pessoais. Tanto quanto as primeiras são esseciais ao auto-conhecimento, estas últimas são importantes em:
1. Organização de Grupos - habilidade essencial da liderança, que envolve iniciativa e coordenação de esforços de um grupo, bem como a habilidade de obter do grupo o reconhecimento da liderança e uma cooperação espontânea.
2. Negociação de Soluções - característica do mediador, prevenindo e resolvendo conflitos.
3. Empatia - é a capacidade de, ao identificar e compreender os desejos e sentimentos dos indivíduos, reagir adequadamente de forma a canalizá-los ao interesse comum.
4. Sensibilidade Social - é a capacidade de detectar e identificar sentimentos e motivos das pessoas.
3. Percepção
Em psicologia, neurociência e ciências cognitivas, percepção é a função cerebral que atribui significado a estímulos sensoriais, a partir de histórico de vivências passadas. Através da percepção um indivíduo organiza e interpreta as suas impressões sensoriais para atribuir significado ao seu meio. Consiste na aquisição, interpretação, seleção e organização das informações obtidas pelos sentidos. A percepção pode ser estudada do ponto de vista estritamente biológico ou fisiológico, envolvendo estímulos elétricos evocados pelos estímulos nos órgãos dos sentidos. Do ponto de vista psicológico ou cognitivo, a percepção envolve também os processos mentais, a memória e outros aspectos que podem influenciar na interpretação dos dados percebidos.`O estudo da percepção é de extrema importância porque o comportamento das pessoas é baseado na interpretação que fazem da realidade e não na realidade em si. Por este motivo, a percepção do mundo é diferente para cada um de nós, cada pessoa percebe um objeto ou uma situação de acordo com os aspectos que têm especial importância para si própria.
3.1 Estímulo e Percepção
Estímulo é tudo aquilo que provoca uma resposta. Ou seja, quando você está negociando ou vendendo, responde conforme os estímulos que recebe e que podem ser internos ou externos. Por exemplo, irá reagir de maneira diferente dependendo do jeito que seu interlocutor falar, agir, se comportar. Dará uma ou outra resposta conforme o que lhe for oferecido. Mais: suas próprias motivações internas o levarão a se posicionar de diferentes maneiras, conforme as circunstâncias. As respostas incluem suas ações aos estímulos: romper uma negociação, fechar, dar um sinal de aprovação, um sorriso, etc., tudo isso depende da sua percepção. É importante que você saiba, no entanto, que só o estímulo não determina a sua reação ou resposta. Ela é derivada da sua percepção sobre aquele estímulo, ou seja, como você interpreta uma dada realidade ou fato. Um mesmo estímulo provocará diferentes reações em diferentes pessoas, conforme a percepção de cada uma. Num processo de negociação, por exemplo, seu interlocutor pode agir de maneira mais ríspida.
Uma pessoa pode interpretar ou perceber tal fato como um sinal de que a oferta que fez não foi suficientemente tentadora e, então, reagir reformulando sua proposta. Outra pessoa, no entanto, pode interpretar esse mesmo estímulo como um sinal de que a pessoa sente-se desconfortável na situação ou no local. Assim, reage não mudando a proposta, mas o meio ambiente e o seu tom de fala. É porque estímulos e percepções são tão importantes no processo, que a primeira impressão ganha um peso extra nas negociações.
3.1.1 Fatores que influenciam na negociação
Qualquer negociação envolve muitos fatores. Além das pessoas, do objeto (tangível ou intangível) que é alvo da negociação e do cenário, a percepção contribui fortemente para o desenrolar do processo. A percepção, no entanto, também é resultado de uma série de fatores e, sendo assim, pode ser modificada na prática diária. Esses fatores perceptuais (cognitivos, afetivos e valorativos), mas para a utilização de tais requer muita criatividade e conhecimento.
3.2 Fatores perceptuais
A percepção, como você já viu, é afetada por diferentes fatores. Francisco Bittencourt, consultor do MVC (2006), coloca que esses fatores podem ser agrupados em três grandes blocos:
- Os fatores cognitivos são aqueles que envolvem informações, conhecimento e raciocínio.
- Os fatores afetivos envolvem sentimentos, necessidades e motivações.
- Já os fatores valorativos incluem crenças, ideologias, ética e moral.
3.2.1 Como modificar tais fatores
Esse conjunto de fatores sustenta as percepções e, para mudar uma percepção, torna-se necessário atuar em um desses níveis ou em mais de um deles. Mas como fazê-lo?
3.2.1.1 Mudanças cognitivas
Envolve ampliar e modificar conhecimentos, promover o aprendizado continuado. Cada vez que você questiona uma informação dada como certa ou permite que outros questionem o seu próprio conhecimento, está promovendo mudanças cognitivas. Uma negociação pode ser alterada sempre que novas abordagens são colocadas no cenário do processo. Para mudar o encaminhamento de uma negociação você pode ou disponibilizar novas informações para os outros ou rever seus próprios conhecimentos.
3.2.1.2 Mudanças afetivas
Envolve a capacidade de mudar o patamar da negociação, incluindo aspectos emocionais e rompendo com visões preconcebidas não associadas ao conhecimento. Isso amplia os benefícios não-tangíveis, reconhecendo necessidades e motivações e desenvolvendo habilidades de empatia, ou seja, a capacidade de colocar-se no lugar do outro.
3.2.1.3 Mudanças valorativas
Esse tipo de mudança é muito difícil de ser promovida, pois geralmente os valores são associados à própria identidade da pessoa. No entanto, é importante ressaltar que os valores também se modificam histórica e culturalmente e são passíveis de crítica. Mesmo que você não consiga rever seus valores, poderá tornar-se aberto para entender, os valores de outras pessoas, que sejam diferentes daqueles que você considera corretos.
4. Estilos de negociadores
A forma como o negociador utiliza seu poder e age nas diferentes situações com as quais irá se defrontar, definem um estilo próprio de atuação. Além disso, é importante conhecer o estilo dos outros atores envolvidos no processo de negociação, pois isso permite que você faça adequações aos seus procedimentos e otimizando o retorno que deseja obter. O vice-presidente do Instituto MVC (2006), L. A. Costacurta Junqueira, classifica esses estilos em quatro tipos negociadores: catalisador; apoiador; controlador; analítico.
4.1 Catalisador
Junqueira (2006) coloca que “este estilo tende a ser extremamente criativo, sempre com novas idéias, novas oportunidades de investimentos, entusiasta dos grandes empreendimentos, empreendedor por natureza. É o homem das novidades, das grandes decisões. Muitas vezes, este estilo pode ser visto como superficial, sonhador, irreal, estratosférico, de outro planeta, em suas decisões e ações”. O que motiva esse negociador? Geralmente, a necessidade de ser reconhecido. Se estiver negociando com um catalisador, procure destacar os aspectos relacionados com inovação e criatividade, e como o que você oferece irá provocar a admiração de todos.
4.2 Apoiador
Para Junqueira (2006), o apoiador “considera que as pessoas são mais importantes que qualquer trabalho, as pessoas acima de tudo; aprecia atuar sempre em equipe, procura agradar os outros, fazer amigos. As vezes, pode ser visto como incapaz de cumprir prazos, desenvolver projetos mais como alguém disposto a ajudar do que um empresário. Suas decisões são tomadas mais lentamente do que os outros estilos tomariam e ele sempre busca não melindrar ou se desentender com a outra parte. Quer sempre fazer o meio de campo, ficar e deixar todos bem”.
No caso de negociar com um apoiador, promova a harmonia e evite os conflitos. Adote uma argumentação conciliadora e mostre que o que você oferece não causará prejuízos a ninguém, mas sim crescimento e ganhos para todos – em especial ganhos intangíveis.
4.3 Analítico
O negociador analítico busca um conhecimento profundo sobre aquilo que está sendo negociado. Junqueira (2006) destaca que “o analítico é aquele que adora fazer perguntas, obter o máximo de informações, coletar todas as informações possíveis, preocupando-se em ter disponíveis todas as informações, os detalhes de cada empreendimento para ter certeza antes de iniciar qualquer tarefa ou tomar qualquer decisão. Eventualmente, este negociador pode ser visto como sendo perfeccionista, detalhista em excesso, etc.”.
Como agir com um negociador analítico? Prepare-se muito bem para responder e esclarecer todo o tipo de perguntas. Monte dossiês explicativos, forneça relatórios, exemplos, depoimentos comprobatórios, resultados de pesquisas. Conhecer os estilos de negociação é fundamental, mas outros fatores também devem ser considerados para que o processo se desenrole satisfatoriamente.
4.4 Controlador
Você reconhece o estilo controlador quando encontra um negociador hiperativo. Junqueira (2006) destaca algumas características desse estilo de negociador: “é aquele que toma decisões rápidas, está sempre preocupado com o uso do seu tempo – afinal, tempo é dinheiro com redução de custos; nas discussões não faz rodeios, independente de onde e com quem esteja, vai direto ao assunto, é organizado, conciso, objetivo, sua meta é conseguir resultados. Eventualmente pode ser visto como insensível às pessoas, durão, só pensa no negócio, carrasco, etc.”. Ao negociar com um controlador, enfatize os aspectos relacionados com a autonomia, ganhos de tempo, benefícios tangíveis propiciados pelo que você está oferecendo.
5. Boa comunicação
A comunicação é a base para qualquer trabalho bem desenvolvido ou realizado. O processo de comunicação é difícil porque depende diretamente da subjetividade das pessoas e da percepção que elas têm diante do mundo. Na verdade, aquilo que o emissor transmite nunca será exatamente a mesma coisa que o receptor entende, porque a mensagem e o código utilizados sempre estarão sujeitos à interpretação, fruto da percepção.
“É necessário colocar uma dose de sensibilidade naquilo que se fala e se ouve. A sensibilidade se adquire com empatia, bom senso e respeito. Um modo de aprender a ter sensibilidade é perguntar a si mesmo: como eu reagiria no lugar da outra pessoa? Qual seria a melhor maneira de dizer isso para mim mesmo? Como eu gostaria que me falassem a respeito de um comentário meu? As respostas a estas perguntas deverão ajudar a formar sua própria estratégia de uso de sensibilidade em uma situação delicada. No momento da comunicação é necessário saber usar as doses certas de razão e emoção diante daquilo que se fala.”. (Janaina A. Cibien; Letícia R. Bizca, 2005.)
Em face dos argumentos acima apresentados, a função “atendimento” requer dos funcionários qualidades essenciais na aquisição da competência técnica no atendimento.
“Todos nós trabalhamos não para satisfazer os desejos e as expectativas do cliente, mas para excedê-los, superá-los”, diz ele.
6. Protocolos de conversação
· Ao receber um cliente, diga: “BOM DIA, ÀS SUAS ORDENS...”
· Ao solicitar algo, peça: “POR FAVOR...”
· Ao receber solicitação, diga: “POIS SIM...”
· Após deixar um cliente esperando, diga: “DESCULPE A DEMORA...”
· Não discuta – Argumente: Um velho ditado em vendas diz que você nunca deveria discutir com o cliente, porque, embora você possa ganhar a discussão, com certeza vai perder a venda.
Quando você não concorda com o cliente, use o tato:
· “Por favor, corrija-me se eu estiver errado...”
· “Deixa ver se eu entendi o que você (ou senhor) está dizendo...”
· “Você (o senhor) concorda que...”
· “Não tenho certeza se entendi...”
· “Tem razão, essa é uma maneira de ver a coisa.
· Mas também tem outra...”
7. Saber administrar bem o tempo
A administração do tempoé uma ferramenta gerencial, que tanto pode ser utilizada nas empresas quanto em nossas vidas, permitindo a organização de metas pessoais e profissionais com menor dispêndio de energia física e mental. A boa administração de tempo é provavelmente o fator mais importante na administração de si mesmo e do trabalho executado. Ela começa com a auto-descoberta, isto é, com a identificação de como utilizamos o nosso tempo, do que não nos satisfaz, e do que desejamos mudar.
7.1 Gerencie seu tempo
Um dos maiores problemas, para todos, e que nunca há tempo suficiente para fazer tudo o que é necessário. Peter Drucker, diz que o gerente que não consegue gerenciar seu próprio tempo não consegue gerenciar nada mais. Pois é de vital importância que o gerente domine o seu tempo, e não o tempo ser auto-gerente.
7.1.1 Passos fundamentais para se Alcançar um melhor uso do tempo:
· Quantificar como ele é utilizado atualmente;
· Eliminar os pontos de estrangulamento com base nesta quantificação;
· Planejar efetivamente como aplicar o tempo economizado com a eliminação dos estrangulamentos.
A seguir, verifique quais destas tarefas só poderão ser feitas por você mesmo, quais as que podem ser realizadas por você ou por outra pessoa e quais devem ser delegadas a outras pessoas, sem prejuízo de qualidade, mas que no momento estão lhe roubando preciosas horas.
7.1.2 Pontos de estrangulamento do tempo detectados:
· Identifique os papeis de conteúdo esdrúxulo e os descarte;
· Estabeleça horários predeterminados e pré-estabelecidos para os variados acontecimentos do dia;
· Agende e divulgue as reuniões;
· Discipline-se na utilização do telefone, ou seja "Fale somente o necessário.".
É claro que a eliminação de todos os pontos de estrangulamento é, em certos casos, praticamente impossível, mas se você conseguir 50% do tempo bem administrado já alcançou um bom índice.
7.1.2.1 O que fazer com o tempo ganho?
Primeiro crie uma hora diária (tempo arbitrário) só sua, na qual você se isola sem telefonemas, reuniões, entrevistas, etc. E então :
· Leia aqueles artigos importantes que estão se acumulando em sua mesa;
· Pare e repense o seu departamento de entrada de dados, a utilização de pacotes, as novas admissões;
· Redescubra-se como pessoa;
· Procure concentrar-se em tarefas de intelecto multiplicadoras;
· Pense na qualidade dos serviços prestados e como melhorá-las;
· Reveja os planos de desenvolvimento dos técnicos e administrativos da área frente à novas tecnologias;
· Estabeleça ou melhore o seu relacionamento com os demais gerentes da corporação e funcionários em geral.
7.2 Benefícios obtidos com uma melhor administração do tempo
· Desenvolve uma perspectiva real do que a vida oferece e como pode ser vivida;
· Permite aproveitar mais a vida;
· Possibilita maior domínio e controle do trabalho;
· Otimiza o trabalho executado;
· Segurança e objetividade no trabalho;
· Aumenta a produtividade;
· Mantém o equilíbrio entre a vida pessoal, familiar e profissional;
A pessoa que não administra o seu tempo é porque passa a maior parte do dia pensando no que fazer em 1º lugar, outra parte recomeçando o trabalho interrompido e finalmente a outra reclamando que não teve tempo para nada.
7.3 Fatores a serem observados que contribuem para modificarmos algumas atitudes através de nossa própria conscientização, nos levando a pensar nos seguintes fatos:
· Estamos dando o tempo certo às coisas realmente importantes ?
· Estamos mantendo o equilíbrio adequado entre nossas atividades de rotina e as de inovação a longo e curto prazo?
· As interrupções desnecessárias estão sendo permitidas?
· Estamos realizando tarefas desnecessárias?
· Estamos pulando de tarefa em tarefa sem concluí-las?
Pronto temos um perfil de nosso comportamento diante do tempo, o que e como devemos mudar está em cada um de nós.
7.4 Desperdiçadores do tempo
Alteração constantes de ordens e de prioridades
· Prioridades não claras/ falta prioritização
· Empreendendo mais do que pode menos estimativa de tempo não realista
· Sobrecarga de trabalho
· Arquivos desorganizados
· Não se ajustar a mudanças
· Excesso de controle e Reuniões improdutivas
· Não saber dizer não
· Excesso de comunicação
· Falta de comunicação
· Falta de diretrizes
· Não fazer plano diário
· Não antecipar prováveis acontecimentos futuros e não se preparar para eles
· Não se prevenir contra problemas rotineiros
· Atrasos; Barulho; Desorganização pessoal
· Responsabilidade e autoridades confusas
· Treinamento deficiente
· Fazer eu próprio / não delegar
· Excesso de material para ler
· Inexistência de padrões / critérios
· Não adaptação / resistências à mudanças
Alteração constantes de ordens e de prioridades
· Prioridades não claras/ falta prioritização
· Empreendendo mais do que pode menos estimativa de tempo não realista
· Sobrecarga de trabalho
· Arquivos desorganizados
· Não se ajustar a mudanças
· Excesso de controle e Reuniões improdutivas
· Não saber dizer não
· Excesso de comunicação
· Falta de comunicação
· Falta de diretrizes
· Não fazer plano diário
· Não antecipar prováveis acontecimentos futuros e não se preparar para eles
· Não se prevenir contra problemas rotineiros
· Atrasos; Barulho; Desorganização pessoal
· Responsabilidade e autoridades confusas
· Treinamento deficiente
· Fazer eu próprio / não delegar
· Excesso de material para ler
· Inexistência de padrões / critérios
· Não adaptação / resistências à mudanças
O Tempo é um recurso precioso, que não pode ser recuperado, ou expandido, portanto saiba usá-lo, pois ele proporciona oportunidades iguais para todos.
| Texto de: Ademir R. Martins traduzido e adaptado por Nuno Duarte Paulos |
8. Ética Profissional no Atendimento
Em toda crise, existe um potencial de novas possibilidades de pensar, de agir e de mudar. A atual crise política brasileira nos convoca a promover mudanças que incluam o respeito aos princípios éticos, os quais não faltam apenas no exercício da atividade política. Esse problema tem raízes nos conceitos e valores inscritos no tecido social contemporâneo, acrescidos das particularidades de cada cultura. O nosso jeitinho brasileiro, por exemplo – sinônimo de licença à corrupção e ao desrespeito às leis –, impregna historicamente práticas antiéticas consolidadas em todas as esferas da vida: pessoal, profissional e social.
Na tentativa de promover a formação e desenvolvimento de competências técnicas do servidor, procurar-se-à nesta seção abordar a questão da ética profissional no atendimento.
Assim, ética profissional pode ser definida como a responsabilidade que o homem assume de respeitar os seus semelhantes, no desempenho da profissão que exerce. Esse compromisso decorre do amadurecimento que envolve a pessoa humana, processando seu caminho ao encontro de determinada meta. Deve-se fazer presente na predisposição do profissional, para que se exteriorize nas ações do trabalho que empreende, nas suas conseqüências, na pessoa e na sociedade.
A ética interessa a todo campo de relacionamento humano, pois ajuda o indivíduo na autoformação da conduta orientando-o no que é certo ou não fazer.
Todas as profissões têm sua ética específica. Na verdade, toda ação humana de conseqüência social, compreende normas de comportamento apontando o que é lícito e o que não é lícito fazer.
8.1 Vejamos algumas características da ética no atendimento:
· Evitar fazer promessas que não pode cumprir;
· Cumprir o que prometer;
· Senso de justiça e igualdade;
· Fazer prevalecer à vontade do cliente (sempre que possível);
· Evitar comentários fora do interesse do cliente.
· Evitar a supervalorização do seu trabalho em detrimento da subestimação do trabalho do outro;
· Não ridicularizar os colegas;
· Cooperar ao invés de competir.
Levando-se em conta o que foi observado, o sucesso na conquista do cliente será determinado pelo conjunto de atitudes éticas estabelecidas por quem atende ao público. Esse sucesso só ocorre quando há comprometimento com o que se faz, tendo prazer ao lidar com pessoas e percebendo que pode ajudá-las de alguma forma.
Bibliografia
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ALVES, Rubem. O que é religião. São Paulo: ARS:POÉTICA, 1996.
CANFILD, Anderson Alberto. Uma Nova Ótica nos Relacionamentos Interpessoais. Disponível em: Acesso em: 12 set 2006.
CHAMPLIM, Norman, Enciclopédia de Filosofia e Teologia. Rio de Janeiro:CANDEIA, 1991.
DINEY, José. Chefiar não é o mesmo que liderar. Disponível em: Acesso em: 12 set 2006.
FRANCO, Demerval. Você Viu a Motivação Por Aí?. Dinsponível em: Acesso em: 15 set 2006.
GESTÃO & RH EDITORA, A emoção como diferença. Disponível em: Acesso em? 12 set 2006.
GLOCK, Rosana Soibelmann e GOLDIM, José Roberto. Ética Profissional é compromisso social. Disponível em: Acesso em 14 de set. 2006.
GOLEMAN, Daniel. A Inteligência Emocional. Lisboa: Editora Temas e Debates, Lda.
GOLEMAN, Daniel. Inteligência Emocional. Rio de Janeiro: Objetiva, 1995.
JAMES C. HUNTER, O Monge e o Executivo. Revista Você S/A, 2006.
KAHALE, Flávia. Pesquisando a Motivação: A Pesquisa de Clima Organizacional. Disponível em: Acesso em: 14 sete. 2006.
MACHADO, Luiz. O Cérebro do Cérebro. 2. ed. Rio de Janeiro:Qualitymark, 1997.
